Successen uit het verleden zijn geen garantie voor de toekomst. Nooit geweest maar er is wel wat veranderd. In de 21e eeuw wordt succes niet bepaald door een sterke cultuur. Integendeel. De kurk waarop succes draait is een wendbare cultuur: het vermogen van organisaties om te innoveren en zich aan te passen aan de snelle veranderingen. Maar de organisatiecultuur kan ook de reden zijn dat vernieuwing juist niet van de grond komt. En dat roept vragen op over wat deze culturen typeert. De centrale vraag in deze blog is: wat zijn de oorzaken dat sommige organisatieculturen een rem zetten op vernieuwing en wendbaarheid?

Basis organisatiecultuur: gedeelde overtuigingen 

Culturen kun je niet opleggen of afkondigen. Veel overtuigingen ontstaan in het dagelijkse werk, door met elkaar te werken in groepen en teams. Door te zoeken naar oplossingen voor wat zich dagelijks als probleem aandient en door woorden te geven aan gemeenschappelijke ervaringen. Het zijn de verhalen die aan elkaar worden doorverteld. Over de oprichting van het bedrijf, ingrijpende ervaringen, tegenslagen die zijn overwonnen. Het levert een positief zelfbeeld op, identificatie met de groep. Gedeelde overtuigingen zorgen voor een zekere mate van voorspelbaarheid onder collega’s: niet alles hoeft voortdurend ter discussie te worden gesteld. Successen zorgen niet alleen voor een positief zelfbeeld maar het voedt ook de gedachte dat we het goed doen. Het zorgt ervoor dat mensen overtuigingen ontwikkelen over hoe de wereld in elkaar zit, waar markten op zitten te wachten. Het is de reden dat veel winkeliers in het MKB te laat zijn gestart met het opzetten van digitale winkels. Zij konden zich nog wel voorstellen dat de digitalisering ondersteunend zou zijn aan de verkoop. Maar het idee dat de digitale verkoop de winkel zou verdringen, was een brug te ver. Want de kern van hun succes is jarenlang bepaald door de winkelformule en de daarin geboden productervaring.

De verslavende werking van succes

Succes is heel verslavend. Mensen willen succes behouden. Anderen die nog niet zo succesvol zijn willen het juist hebben. Van cultuur wordt wel eens gezegd dat het abstract is. Maar succes is juist heel concreet. In iedere organisatie kunnen mensen je vertellen wat je moet doen om succesvol te zijn, wat dit succes inhoudt, welk gedrag erbij hoort, en wat de beloning is. Er is niets geheimzinnigs aan. Ze kunnen vertellen wie de teams zijn die veel bijdragen aan het succes van de organisatie en op welke punten dit wordt beoordeeld. Wat je moet doen om carrière te maken. En wie op invloedrijke posities zitten.

Groepsarena

Als de cultuur vernieuwing blokkeert wordt vaak gezegd dat het ‘tussen de oren’ zit. Mensen kunnen dan onvoldoende buiten de gangbare paden denken. Wat minder aandacht krijgt maar veel meer impact heeft, zijn de onderlinge verhoudingen in de groepsarena. Dit zijn de onderlinge machtsrelaties tussen mensen en groepen die ervoor zorgen dat sommigen meer invloed hebben dan anderen. Juist door succes ontstaan er vaste verbanden in de onderlinge verhoudingen en een zekere mate van rust omdat de verhoudingen binnen de arena niet worden betwist. Wie de formele en informele leiders zijn, is duidelijk en ook waar zij voor staan. De mensen die succesvol waren zijn gestegen op de carrière ladder, zetten de norm over wat succes is en wat manieren zijn om dit te realiseren. Succesvolle teams hebben meer invloed op de gang van zaken. Overtuigingen zitten daarmee niet alleen tussen de oren maar hebben een belangrijke rol binnen de groepsarena.

Strijd om de macht

Als successen achterhaald zijn en vernieuwing nodig is, zet dit spanning op de onderlinge verhoudingen binnen teams en tussen teams. De persoonlijke gevolgen kunnen groot zijn. Namelijk de positie van mensen en teams die eens succesvol waren wordt minder invloedrijk en anderen nemen hun positie over. Juist dit maakt dat mensen zich er zo hardnekkig tegen verzetten, dat zij proberen om anderen in ‘hun kamp’ te krijgen en dat zij zich afsluiten voor andere ideeën. Hierdoor krijgen veranderingen overeenkomsten met een politieke richtingenstrijd met leiders, volgelingen en afvalligen.

Machtsafstand verstart cultuur

Dit ontstaat vooral bij organisaties waar de interne verhoudingen redelijk vastliggen. Dit geldt bijvoorbeeld voor veel familiebedrijven waar de oprichter/eigenaar nog werkzaam is. Deze heeft letterlijk gezorgd voor het succes van de organisatie. Vaak leidt dit tot een leiderschapsstijl die zo verankerd is in de persoon dat veranderingen in de onderlinge verhoudingen nauwelijks mogelijk zijn. Interne verhoudingen liggen ook tamelijk vast in organisaties die het in het verleden zodanig veel succes hebben gehad dat ze tegenslagen in het begin nog gemakkelijk kunnen opvangen. In deze organisaties zijn eigen ideeën en opvattingen zo dominant geworden dat opvattingen van mensen die anders denken, terzijde worden geschoven of afgeschermd. Ook organisaties met een grote machtsafstand, zijn gevoelig voor verstarring. Die machtsafstand kan zijn verankerd in de structuur maar het kan ook gaan om een charismatische leider die het bedrijf groot heeft geschopt. Want vernieuwing gaat juist over het loslaten van de oude successen met de daarbij horende opvattingen.