De managers zijn zeker al 2 jaar bezig met het doorvoeren van veranderingen en ze ogen moe als ze op maandag ochtend bij elkaar komen. Ik heb ze meer dan een jaar niet gezien en schrik. Want waar is het ambitieuze team gebleven? Wat is er gebeurd met de managers die bruisten van energie? De verandering is taaier dan gedacht, vertellen ze. De bureaucratie is ook sterker dan tevoren ingeschat. Het gaat heel erg langzaam vinden ze. Ze worden opgeslokt door de dagelijkse brandjes die zich aandienen. De verandering kost vooral energie.

Cultuur belangrijkste blokkade

Ondanks de voortdurende stroom van artikelen en boeken over vernieuwing is veranderen voor veel organisaties nog steeds tijdrovend en energievretend. Veel organisaties schuifelen in de richting van vernieuwing terwijl een hogere versnelling nodig is. De organisatiecultuur is volgens managers de belangrijkste blokkade voor vernieuwing. En als dat het geval is, wordt het tijd om te interveniëren. In veel organisaties wordt zo ongeveer alles veranderd behalve de cultuur. Lastige veranderingen worden dan het probleem van die ene manager of dat ene team. Het gevolg is dat managers vooral snel gaan omkijken naar een volgende carrièrestap en de verandering overlaten aan hun opvolger. De cultuur gaat juist over de menselijke kant van de organisatie, wat mensen en groepen met elkaar gemeenschappelijk hebben. Deze onderliggende gedeelde opvattingen kunnen ver terug gaan in de tijd en een blokkade vormen voor vernieuwing. Juist als veranderen leidt tot vermoeidheid en energielekken is het zaak om te kijken wat er echt aan de hand is. De kans dat de bestaande cultuur de vernieuwing in de weg staat is groot en dat verdwijnt niet door er geen aandacht aan te besteden. De vraag is wat de belangrijkste signalen zijn van een cultuur die verandering blokkeert?

Signalen herkennen

Wat zijn signalen van een cultuur die verandering tegenhoudt? In het onderstaande zijn veel voorkomende signalen opgenomen.

• Veranderingen kosten heel veel tijd, energie overleg en bijsturing.
• Veranderingen beklijven niet: mensen vallen voortdurend terug in oud gedrag omdat het sneller gaat, gemakkelijker is, vertrouwder.
• Sterke interne oriëntatie: er bestaan veel vaste overtuigingen en waarheden. Eigen ideeën en opvattingen zijn dominant. Zaken die niet goed verlopen worden toegeschreven aan externe omstandigheden.
• Mensen met afwijkende meningen worden niet gehoord door collega’s of managers.
• Interne perikelen tussen afdelingen en teams gaan ten koste van de dienstverlening aan klanten.
• De interne bureaucratie is omvangrijk en leidt tot stroperigheid.
• Nieuwe mensen blijven niet lang of passen zich snel aan en nemen het bestaande gedrag over.
• Er wordt veel geklaagd over de werkdruk. Trekkers van de verandering kampen met vermoeidheid en uitputting. Medewerkers vinden dat veranderingen ten koste gaan van het ‘normale’ werk.
• Er bestaat veel wantrouwen. Mensen hechten weinig waarde aan informatie en cijfers die worden gegeven, nieuwe aanpakken die worden geïntroduceerd.

Als drie of meer signalen voorkomen in je organisatie, is het zaak om hierop actie te nemen. De cultuur is dan zodanig verstard dat het vernieuwing tegenhoudt. Vaak wordt gehoopt dat dit kan worden aangepakt met de zoveelste verandering in structuur en missie of er wordt een trainingsprogramma opgezet. Maar dat zijn lapmiddelen die weinig invloed hebben op de organisatiecultuur. Als de cultuur de blokkade vormt, zijn interventies nodig die de knellende banden losser maken.